당신은 리더? 혹은 관리자? ‘좋은 리더’란?

당신은 리더? 혹은 관리자? 리더와 관리자의 차이 그리고 ‘좋은 리더’란?

사업이 커질수록 종업원이나 부하 직원은 늘어납니다. 적은 인원으로 일하는 데에는 한계가 있기 때문입니다. 하지만 사람이 늘어날수록 집단의 차원에서 바라보는 리더(Leader)의 역할이 중요합니다. 리더십(Leadership)이란 무엇이며, 어떤 리더십이 좋은 리더십일까요? 먼저 리더와 관리자는 무엇이 다른지 알아보겠습니다.

01. 리더와 관리자의 차이점

한편 리더와 관리자는 구분됩니다. ‘베니스와 나누스(Bennis & Nanus)’는 관리자란 주어진 일을 옳게 (즉, 더욱 효율적인 방법으로 하려는 사람들)이며, 리더는 옳은 일을 하려는 사람들이라고 정의한 바가 있습니다. 영문으로 표현하자면 관리자는 ‘do things right’ 그리고 리더는 ‘do the right thing’이라고 말할 수 있습니다.

또한, ‘유클과 밴 플리트 (Yukl & Van Fleet)’는 “리더란 추종자들의 조직몰입에 영향을 미치지만, 관리자는 단순히 직위 책임과 권한을 행사한다”고 말했습니다. 배니스는 21세기에 살아남기 위해서는 관리자가 아니라 조직 각 계층에서 리더가 필요하다고 강조했습니다. 그리고 리더와 관리자의 차이를 다음의 표와 같이 요약했습니다.

02. 리더십의 정의

그렇다면 리더가 갖춰야 할 “리더십(Leadership)”이란 무엇일까요?

리더십(Leadership)은 상호 협동하는 사람들이 집단과 개인의 목표달성을 촉진하기 위해 서로 간에 영향을 주고 동기화하는 상호적이고, 거리적이며, 때로는 변환적인 과정입니다.

따라서 리더십이란 조직의 수만큼 다양합니다. 그만큼 많은 기업과 연구자가 어떤 리더십이 가장 효과가 좋은지 알아내기 위해 노력했습니다. 그 결과 아래와 같은 이론들이 등장했습니다.

03. 첫 번째 리더십 이론 : 특성 이론 (Trait theory)

20세기 초에서 1940년대까지의 리더십 연구들은 리더가 갖춰야 하는 특성이나 자질을 찾는 데 집중되어 있었습니다. 즉, 리더가 지닌 신체적, 심리적, 성격적 특성에 따라 리더십의 효과가 커진다는 이론입니다. 

신체적, 골격적 특성 – ex) 활동성, 정력, 외모, 차림새, 키, 몸무게 등

능력 또는 기술 특성 – ex) 행정 능력, 지능, 판단력, 지식, 기술적 능력, 어휘 구사력 등

성격적 특성 – ex) 야망, 공격성, 독립성, 열정, 인내력, 책임감, 유머 감각, 스트레스 저항력 등

사회적(대인 관계적) 특성 – ex) 협동성, 명예나 인기 중시 성향, 재치, 다변성(talkativeness) 등

하지만 이러한 연구에는 한계가 있었습니다. 한 번 성공했던 리더가 이후에 실패하기도 하고, 어떤 조직에서 성공을 거두었던 리더가 다른 조직에서는 실패를 경험했기 때문입니다. 리더의 특성을 가졌다 해도 조직 특성, 역사적 배경, 집단의 목표, 직무 특성 그리고 추종자들의 특성 등에 따라 결과가 달라지는 상황이 발생한 셈이지요.

실제로 리더의 대표적인 특성으로 여겨졌던 신체적, 골격적 특성은 업무를 수행하기 위해 최소한의 체중이나 신장을 충족시켜야 하는 군대 등 특수한 조직이 아닌 이상 리더십의 유효한 지표가 될 수 없었습니다.

04. 두 번째 리더십 이론 : 경로-목표 이론 (Path-goal leadership theory)

이후, 여러 가지 시도와 연구를 거쳐 경로-목표 이론 (path-goal leadership theory)라는 시도가 시작되었습니다. 서로 다른 특성과 행동이 각각의 상황에 따라 리더에게 중요하다는 것을 알게 된 셈이죠.

이 이론에서 환경적 요인은 부하직원의 성과를 최대화하기 위해 보완적으로 필요한 리더의 행동 유형을 결정하는 요소로 작용합니다. 반면에 부하직원의 특성 요인은 환경과 리더 행동이 어떻게 해석되는지를 결정합니다. 따라서 이 이론은 리더 행동의 환경적 구조와 중복될 때, 또는 부하직원의 특성과 일치하지 않을 때 비효과적일 것이라고 주장합니다. 즉, 가장 좋은 리더십은 환경적 요인과 중복되지 않으면서 동시에 부하직원의 특성에 부합하는 리더십입니다.

위의 이론에서는 리더십을 다음과 같이 구분했습니다.

1) “지시적 리더십” 스타일

리더가 목표달성을 위해 집단 구성원들 간의 관계를 규정한다거나 조직화하고 공식적으로 의사소통 채널을 설정하며 집단의 과업을 달성하는 방법을 제시하는 스타일입니다.

지시적 리더십의 리더는 부하직원에게 기대하는 것을 알려주고, 작업계획을 세우고, 과업수행 방법을 지도합니다. 즉, 부하직원들이 정해진 성과 기준을 지킬 것을 요구하고, 정해진 회의 시간을 지킬 것을 강조합니다.

지시적 리더십을 사용할 경우, 외적 통제 위치를 갖거나 과업 능력이 낮은 하급자에게 긍정적으로 작용하여 만족도를 높여줍니다. 하지만 과업 능력이 높은 하급자들에게는 부정적 영향을 미치며, 따라서 하급자들의 만족도를 저하시킵니다. 모호한 과업을 수행하는 하급자들의 경우, 긍정적으로 작용하여 만족도를 높여주고 동기를 유발합니다. 명확한 과업을 수행하는 하급자들의 경우에는 부정적으로 작용하여 만족도와 동기를 저하시킵니다.

2) “지원적 리더십” 스타일

친절하고 부하직원의 욕구에 관심을 두는 스타일입니다. 리더는 부하직원에게 쌍방의사소통, 의사 수렴, 상호신뢰, 존중, 따뜻함 등을 줍니다.

지원적 리더십은 스트레스나 좌절감, 또는 욕구불만을 느끼게 하는 과업을 수행하는 하급자들에게 긍정적으로 작용하여 만족도를 높여줍니다. 과업이 어렵고 하급자가 자신감이 없거나 실패할 것을 크게 두려워하는 경우, 지원적 리더십은 하급자의 불안감을 덜어주고 자신감과 결의를 북돋아 줄 수 있습니다.

3) “참여적 리더십” 스타일

부하직원에게 조언하고 의사결정을 할 때 부하직원의 의견을 반영하는 리더입니다.

참여적 리더십은 내적 통제 위치를 가진 하급자에게 책임감을 느끼도록 하고 의사결정의 주체가 되도록 하기 때문에 하급자의 만족도를 높여줄 수 있습니다. 하급자들이 높은 자율 욕구나 성취 욕구를 가진 경우, 참여적 리더십은 하급자들의 만족도와 동기를 높여준다.

4) “성취지향적 리더십” 스타일

도전적인 목표를 수립하고, 부하직원들에게 가장 높은 수준의 성과를 달성하도록 요구합니다.

애매하고 반복적이지 않은 과업을 수행하는 하급자들에게 성취지향적 리더십을 사용하면 그들의 자신감과 동기를 높여줍니다.

05. “리더십에 정답은 없습니다. 하지만”

리더의 직무는 결국 부하직원들의 목표를 달성하도록 도와주고, 부하직원의 목표 달성을 통해 집단이나 조직의 전체 목표를 달성할 수 있도록 필요한 지시나 지원, 또는 그 모두를 제공하는 것입니다.

즉, 부하직원의 목표가 집단 또는 조직의 전체적 목표와 조화될 수 있도록 방향을 제시하거나 지원하는 일이 리더의 직무라고 볼 수 있습니다.

환경적 요인과 부하직원의 특성을 발휘한다면 성과와 만족이라는 결과를 얻을 수 있습니다.