경영자 본능

경영자 본능

"니겔 니콜슨의 리더십에 관한 설명은 매우 신선하고 날카롭다. 이 책은 경자나 경학을 연구하는 모든 사람들에게 미래의 경영에 대한 뛰어난 통찰력과 지침을 제시해 줄 것이다." - 크리스 아지리스(하바드대학 교수)

경영자 본능 

니겔 니콜슨 지음/조헌주 옮김 

명진출판/2001년 7월/373쪽

▣ 저자 

니겔 니콜슨
런던 비즈니스 스쿨에서 조직 관련 연구 주임 교수로 있다. 웨일즈 대학에서 조직심리학 박사학위를 받고 다수의 책과 관련 논문을 발표했으며, 전직 신문기자로 「하버드 비즈니스 리뷰」에 칼럼을 썼다. 현재 런던에 살고 있으며 직장인들의 행동, 창조적 마인드, 경자의 위기 관리와 전략적 혁신에 관해 연구하고 있다.

▣ 역자 

조헌주
1958년에 태어나 서울대 언론정보학과를 졸업하고 중앙대 신문방송대학원 석사 과정을 마쳤다. 도쿄 대 사회정보연구소 객원 연구원, 큐슈대 한국학연구소 초빙연구원을 역임했으며 1985년 「동아일보」 에 입사하여 사회부, 경제부, 정보산업부, 문화부를 거쳐 현재 국제부 차장이다.

▣ Short Summary 

이 책은 '현대 사회의 경자들이 조직을 효율적으로 이끌기 위해서는 기술이나 공정뿐만 아니라 인간성에 대한 지식을 갖추고 있어야 한다.는 새로운 경 이론을 담고 있다. 즉 모든 조직의 경자들 이 공통적으로 안고 있는 문제, 즉 인간과 변화를 어떻게 해결할 것인지를 인간본성이라는 관점에서 풀어 가는 색다른 책이다.

저자는 조직이 잘 굴러가지 않는 것은 바로 인간의 자연스런 본능에 역행되는 비합리적인 환경과 경영 때문이라고 지적하면서 인간에 본성에 맞는 환경을 조성하는 것이 경영의 관건이라고 주장한다. 인간과 경영의 얽히고 설킨 실타래를 본능이라는 관점에서 단칼에 잘라내고 있는 저자는 인간과 인간 본성을 다룬 진화 심리학이라는 새롭고 진보적인 이론을 경과 접목시켜 이러한 주장을 과학적으로 규명해 내고 있다.

그는 경영자들에게 본성을 거스르기보다는 본성을 따르라고 주장한다. 경영자가 인간의 본능, 즉 사람을 움직이는 것과 변화를 가로막는 한계가 무엇인지 제대로 파악한다면, 비즈니스 세계에서 야기되는 치명적인 실수를 막을 수 있을 뿐만 아니라 합리성에 기반을 둔 전통적 경영의 성과를 더욱 높일 수 있다는 것이다.

이 책은 우리에게 세상을 달리 보는 새로운 렌즈를 제공한다. 현재의 경영이 가진 인간 본성의 위배 와 패착을 명확히 규정함으로써, 미래 경영에 대한 훌륭한 이론적 지침을 제시하고 있다. 우리는 이 새로운 시각을 통해 경영자와 조직의 리더, 그리고 각 구성원들의 모든 행동을 정확히 이해할 수 있 는 다시없는 기회를 만들 수 있을 것이다.

▣ 차 례 

1장 정보화 시대의 석기 시대 정신 
1. 경영과 진화심리학
2. 인간의 본성을 존중하는 경영

2장 인간의 본성에 역행하는 경영
1. 조직과 경영의 역사
2. 7가지 치명적인 경영
3. 7가지 치명적인 경영에 대한 해결책

3장 비즈니스 세계에서 남성과 여성의 역할 
1. 성 역할이 구분된 세계
2. 본능이라는 이름의 보이지 않는 중력
3. 새로운 성 역할 질서

4장 지도자에 오르는 다양한 길 
1. 지도자의 본능과 역할
2. 지도자의 자질과 가능성
3. 훌륭한 지도자가 되는 길

5장 비즈니스 세계에서 합리화 게임 
1. 인간의 사고 체계
2. 인간의 본능과 결정 메커니즘
3. 현대 사회에서의 인간의 비합리성

6장 가족, 친구, 낯선 사람들과의 거래
1. 유전자 경과 우정의 경
2. 경자의 이타적 본능
3. 어떻게 조화를 이룰 것인가

7장 정보를 만드는 험담 공장 
1. 자연스러운 의사 소통
2. 네트워크에 근거한 합리적인 게임
3. 진정한 공동체 문화의 창조를 위한 의사 소통

8장 공동체에서 인간의 삶
1. 조직의 본질과 그 결과물들
2. 조직의 구조
3. 조직의 문화
4. 조직의 미래




어느 늦은 가을날 6시 30분경, 집으로 돌아가던 도중 나는 앞에서 걸어오는 5명의 청년들을 보고, 문득 예기치 못한 위험을 감지했다. 그러나 두려워하지 않고 집을 향해 계속 걸었다. 잠시 뒤, 나는 그 들의 공격을 받았다. 순간 당황했지만 침착하게 말했다. 지갑을 가져가라. 나를 털고 난 뒤 그들은 도망치기 시작했다. 나는 큰 소리로 외쳤다. 가방은 주고 가라. 너희들에게는 쓸모 없는 물건뿐이야. 그들은 골목 끝에 서류 가방을 내려놓고 사라졌다. 집에 돌아와 신용카드 회사와 경찰에 신고를 하고 나서야 그들이 손목시계까지 풀어간 것을 알았다. 경찰이 오자 격한 감정이 치밀었다. 경찰은 내가 적절하게 대응했다고 말했지만, 나는 그 말이 틀렸다는 생각이 들었다. 나는 그런 위험한 상황을 미리 짐작해서 사전에 피했어야 했다. 이 사건을 통해 나는 인간 행동과 사고방식에 대해 심도 깊게 생각 해 볼 수 있게 되었다.

우선 감정의 이성 통제이다. 나는 그 동안 이성이 감정을 통제한다고 생각해왔지만 사실은 그 반대 였다. 중요한 시점에서는 본능적 행동이 이성적 사고를 앞섰다. 그 사건이 진행되는 동안 내 핏속에는 어떻게 행동해야 할 지에 대한 순간적 판단과 무의식적 계산을 유도하는 강력한 감정 조절 화학 물질 이 가득 차 있었다. 그래서 손목시계를 풀어 가는 것조차 느끼지 못했던 것이다. 인간의 이성이 감정 을 지배하고 있다고 생각될 때, 사실은 이성이 감정의 리듬에 따라 통제를 받고 있다. 이것은 일하는 사무실이나 공장에서도 일어나는 일이다.

또한 사건이 진행되는 동안 나는 두려움을 느끼지 않았다. 안전할 것이라는 막연한 느낌을 가진 것이 다. 인간은 피할 수 없는 위기상황에서는 이를 참고 견디려는 성향이 있다. 그러나 비즈니스 세계에서 이러한 발상은 매우 위험하다. 경영에서의 대부분의 오류가 경영자들의 자만심에서 비롯된다.

인간의 본능 중에는 손실 기피 본능이 있다. 그들이 서류 가방을 가져가는 것을 봤을 때야 비로소 나 는 흥분하기 시작했다. 그들이 내 앞에 있었더라면 소중한 가방을 되찾기 위해 격한 행동했을지도 모 른다. 이러한 손실 기피 본능으로 인해 인간은 사건에 잘못 대처하는 경우가 많다.

나는 그 청년들이 서로에게 가지고 있을 경쟁심과, 나를 공격해 얻은 과시욕에 대해서도 생각했다. 그 들은 또한 자기들의 행위를 각색해서 남에게 이야기할 것이다. 인간은 타고난 이야기꾼이기 때문이다. 그래서 직장에는 온갖 소문과 험담이 난무하는 것이다. 나는 다른 집단이나 구성원을 비웃는 것에 대 해서도 생각했다. 그것은 인간이 계산보다는 분류에 능하기 때문이다. 그 청년들도 내 처지나 반항, 경찰에 체포될 가능성보다는 그들은 다수이고 나는 혼자이며 본능적으로 내가 중년의 전문직 종사자 라고 생각했을 것이다. 마지막으로 그들의 타고난 성격, 욕구, 감정에 대해 생각해 보았다.

이러한 본능을 설명하는 학문이 진화심리학이다. 이것은 세상을 다르게 보는 새 렌즈를 제공한다. 이 렌즈를 통해 비즈니스의 세계를 들여다볼 때 관리자와 경영자, 직장인의 행동을 새로운 시각으로 이 해할 수 있다.

1장 정보화 시대의 석기 시대 정신 

진화 심리학의 렌즈로 경영자, 조직의 리더, 직장인의 행동을 이해하기
관리자들에게 직장에서 가장 골치 아픈 일이 무엇인지를 물으면 인간관계와 변화에 대처하는 일이 라고 대답한다. 이상하지 않은가? 인간은 사회 교류에 관한 한 가장 고도화된 동물이며, 적응력 또한 타의 추종을 불허하는 존재라서 사람과 변화를 손쉽게 다루어야 정상이다. 그렇다면 무엇이 문제인 가? 바로 조직이 본질적으로 우리에게 자연스럽지 못한 방식을 수용하도록 요구하는 것이다. 이런 상 황은 정신적 긴장상태를 조성하여 그 결과 실패, 스트레스, 혼란만 가중시킬 뿐이다. 자연스럽지 못한 상황에서 자연스럽게 행동하려고 노력할 때 역효과가 발생하기 마련이다.

훌륭한 관리자나 리더는 대개 의식적이든 무의식적이든 인간의 본성을 가장 잘 이용하는 방법을 터득 하고 있다는 공통점을 가지고 있다. 가장 자연스러운 관리자로 인식되는 사람들은 조직 구성원들의 장단점을 잘 파악하고 있고 인내심이 강하며 심지어는 인간관계에서 오는 잔잔한 긴장을 즐길 줄 안 다. 어떻게 해야 이런 사람이 될 수 있을까? 비결은 간단하다. 인간의 본성을 파악하는 것이다.

인류는 짧은 시간 동안 너무도 많은 것들을 이룩했다. 그리고 더 나아가 이제까지는 상상조차 할 수 없었던 놀라운 일들이 가능해질 것이다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 우리가 발명하고 만들어낸 것 들이 과연 제대로 작동하고 있는가 하는 것이다.

우리는 어떤 종류의 조직이나 사회 제도도 만들어낼 수 있지만 이런 장치들이 제대로 작동할 수 있을 까? 공산주의, 키부츠 등 인류 역사에 등장했던 모든 이상주의적 생활과 조직 구조는 인간의 충동과 본능에 의해 여지없이 파괴되고 말았다. 그렇다면 인간성을 바꿀 수는 없을까? 그것은 어느 정도까지 는 가능하나 인간의 동물적 감정을 완전히 막을 수는 없다.

인간에게는 많은 일이 가능하지만 본성의 한계 내에서만 가능하다. 많은 옷으로 겉모습을 다르게 꾸밀 수 있을 뿐 한 꺼풀 벗겨 보면 끊임없이 되풀이되는 행동 패턴을 어디서나 쉽게 발견할 수 있다. 사람들은 원시 시대의 본능과 사고 방식 그대로 행동한다. 경과 조직에 대해 사람들이 잘못 이해하 고 있는 통념들과 진화심리학이라는 새로운 과학적 관점이 제시하는 인간 본성의 올바른 진실을 몇 가지 살펴보자.

통념 - 남자와 여자의 역할이 다른 것은 단지 문화적 세뇌의 부산물이다.
진실 - 남자와 여자는 생물학적으로 정신 구조가 다르다. 따라서 서로 하고 싶어하는 일 이 다를 뿐만 아니라, 같은 일도 서로 다른 방식으로 처리하는 것이 정상이다.

통념 - 올바른 훈련과 경험의 기회만 주어지면 누구라도 유능한 지도자가 될 수 있다.
진실 - 지도자가 될 수 있는 유전자 형질을 선천적으로 갖고 태어난 사람이 있는 반면, 지도자가 되지 못하도록 유전적으로 프로그래밍 된 사람도 있다.

통념 - 상하관계 없는 수평적 조직을 만들 수 있다.
진실 - 힘과 향력이 다른 비공식적인 서열 관계는 절대로 사라질 수 없다.

지금까지 많은 기업과 경영자들이 관료주의적 시스템과 대량생산 체제의 심각한 제약과 같은 매우 부자연스러운 환경 속에서도 인간의 본성을 존중하는 자연적 경영을 실천했다. 훌륭한 경영은 단 하나 의 원칙만 잘 지키면 된다. 그것은 바로 인간의 본성을 존중하는 인간 중심의 경영이다.

2장 인간의 본성에 역행하는 경영

7가지 치명적인 경영과 그 해결책 
인간의 본성에 역행하는 7가지 치명적인 경영은 다음과 같다.
- 억압된 감정과 스트레스(통제가 심한 조직 내의 합리적 횡포)
- 권한박탈(기계의 지배를 받는 인간의 삶)
- 신뢰도가 낮은 사내 정치(조직 내 이해 관계 집단에서 나타나는 계약 위반)
- 차별(분열된 조직의 패거리 주의)
- 비효율적인 팀 구성(팀제의 약점과 실패)
- 나쁜 결정(불합리한 사고에 익숙한 인간)
- 공포 경영(처벌에 대한 두려움과 편집증)

인류의 조상이 이상적인 환경에 살았고, 현대 문명이 겪고 있는 질환으로부터 자유로웠다는 생각은 버리자. 인간 사회는 어느 시대를 막론하고 억압된 감정, 낮은 지위 때문에 겪는 설움, 부족간 전쟁, 부족 내의 갈등, 바람직하지 못한 결정 등 7가지 증후군에 항상 시달려 왔다. 물론 수렵과 채집 사회 에서는 공동체가 이런 질병을 억제하고, 공동체 의식과 협동심을 공유하는 구성원들이 질환의 원인을 어느 정도 막을 수 있었다. 현대를 사는 우리는 고대 사회의 이런 장점을 살려 질환의 원인을 제거할 필요가 있다. 진화심리학은 7가지 치명적인 경을 최소화하기 위한 방법들을 제안한다.

첫째는 감정을 존중하는 것이다. 직장 내에서 감정 표현이 불가피하고 중요하다는 사실을 인정하고 직원들의 감정적인 대응을 용인하자. 문제는 기업 문화다. CEO에서 말단 직원까지 스스로의 감정을 솔직하게 표현할 수 있도록 허용해야 한다.

둘째는 수직적 조직 구조의 경직성을 최소화하는 것이다. 수직적 조직 구조를 제거할 수는 없지만 업 무의 분산을 통해 경직성을 덜 수는 있다. 직위가 가장 낮은 사람들은 어떤 조직에나 있게 마련이다. 이들을 보호하고, 지원해 주고, 기업 공동체의 구성원이라고 느낄 수 있도록 배려해줌으로써 건전한 기업 문화를 조성한다. 포용하는 경영 방식이 중요하다.

셋째는 사내 정치가 표면에 드러날 정도로 투명해야 한다. 정치가 정의(正義)를 묵살하지 않도록 해야 한다, 모든 기업의 조직은 정치적이다. 그러나 모든 사람이 정치를 볼 수 있고 통제할 수 있도록 공개 적으로 이뤄져야 한다.

넷째는 조직의 유동성을 유지하는 것이다. 기업은 중요한 직위에 있는 사람들뿐만 아니라 다른 직원 들도 부서 이동이 가능한 환경을 조성해야 한다. 이것은 각 사업부간의 벽을 허물기 위함이다.

다섯째는 조직 내에 다양한 집단을 구성하는 것이다. 조직 내 사업 단위는 소규모로 구성되고, 구성원 들도 다양한 배경을 가진 사람들이어야 한다. 각 사업 단위는 비공식적이고 유연하고 비수직적인 방식으로 설계되어야 한다.

여섯째는 인간의 편견을 줄일 수 있는 시스템을 개발하는 것이다. 인간의 생각과 판단이 오류를 범할 수 있음을 감안하여 의사 결정 과정의 효율성을 높일 수 있는 시스템을 개발해서 활용해야 한다.

일곱째는 지배력을 억제하는 것이다. 권한 남용에 관한 보고를 자주 접하고, 이런 권한 남용을 억제할 수 있는 방안을 강구하라. CEO들은 관리자가 부하 직원들과 팀워크를 이루며 일할 수 있는 사람인지 고려해야 한다. 지배력은 장기적으로 볼 때 근시안적이며, 위기 대처 능력이 떨어지는 능력이다.

3장 비즈니스 세계에서 남성과 여성의 역할 

남성과 여성, 과연 무엇이 다른가? 
인류 사회 초기, 남성과 여성에게 허용된 사회적 역할은 엄격히 제한됐다. 이제는 이 같은 제한이 대 부분 없어졌다. 각자가 좋아하는 일과 재능이 있는 분야 일을 자유롭게 선택할 수 있다. 그러나 우리 주변을 돌아보면 남녀간의 차이는 여전히 남아 있다. 언어와 인간성에 관계되는 강좌는 여학생으로 가득 찬다. 공학과 기술 분야는 대부분 남자들로 가득 찬다. 여성은 광고, 언론 홍보, 비서 등 업무에 몰리며 남성은 제조업, 중공업, 응용 과학 분야에 몰린다.

이처럼 성별에 따라 이뤄지는 일자리 배치는 기업 세계에서는 거의 어디서나 발견할 수 있다. 가장 체계적이며 평등한 승진 제도를 두고 있다는 기업도 마찬가지다. 여성의 경력 관리를 진전시킬 수 있 는 규정을 아무리 추가한다 해도, 남성과 여성이 스스로 가장 일하기 유리한 분야를 선택하는 것에 대해서는 어떻게 할 방도가 없다. 여성은 기억과 관리, 자세한 정보를 다루는 일 등에 뛰어나 고객과 의 관계를 유지해나가는 데 있어 대부분 남성보다 앞선다. 남성은 반면 전략적 통제, 위험 감수, 협상, 경쟁이 치열한 의사 결정 등의 역할에서 돋보인다.

그렇다면 지배와 지도력에 관한 남성과 여성의 차이는 무엇인가? 많은 직장에서 남성은 여성이 하기 꺼려하는 임무를 수행함으로서 앞서 나간다. 여성 또한 지위에 관심을 갖고 있고 파워 게임을 하는 데 상당한 능력을 발휘하지만, 남성과 달리 직접적인 경쟁을 하기보다는 인간 관계의 역할을 이용하 거나 가치관을 공유하는 방식을 취한다. 여성이 타고난 자질을 이용해 남성을 지배하는 것은 충분히 가능한 일이다. 그러나 기업체 조직의 규칙이나 업무, 구조는 남성에게 더 적합하다.

다만 정보 기술이 새로운 기업 창출의 장벽을 낮추고 있는 오늘날, 갈수록 경쟁이 심해지는 지구촌 시장의 복잡성과 불안정성은 여성에게 기회로 작용할 수 있다. 기업이 필요로 하는 경쟁력이 기술력 과 권위로부터 비롯되는 것만 아니라 사람과 사람간의 의사 소통 기술의 우위에서 나타나기도 한다. 비즈니스 세계에서 여성이라는 요소가 이보다 더 유리하게 작용할 수 있는 때는 없었다.

그럼에도 불구하고 성별에 따른 노동의 분화는 여전할 것이다. 이는 여성과 남성이 각기 다른 역할을 선호하기 때문이다. 또한 지도자는 많은 조직에서 여전히 남성이 차지할 것이다. 대부분의 기업에서 여성 중간 간부의 수는 늘고 있지만, 위계 질서 구조가 존립하는 한 남성은 최고 지위를 향해 맹렬하 게 경쟁할 것이다.

4장 지도자에 오르는 다양한 길 

왜 어떤 사람은 훌륭한 지도자가 되고 어떤 사람은 지도자가 되지 못하는가? 
우리는 괴팍하거나 무능한 지도자들 때문에 수없이 좌절해 왔지만 그래도 지도자는 필요하다. 지배 현상은 사회 생활을 하는 모든 포유류에게서 발견되는 보편적이고도 생물학적인 현상이다. 우리는 비 즈니스 세계에서 지도자 없는 조직을 만들기 위해 시도하며 때로는 성공하기도 하지만 지도자 없이 는 결코 조직을 생각할 수는 없다. 결국 이름만 다를 뿐 새로운 지도자가 출현한다. 이것이 우리가 지 도자를 필요로 하는 이유하고 무능하거나 오만한 지도자가 그렇게 많은 이유이기도 하다.

그런데 왜 어떤 사람은 훌륭한 지도가 되고, 어떤 사람은 지도자가 되지 못하는가? 그것은 지도자가 갖추어야 할 자질 가운데 가장 중요한 요소 대부분이 유전적으로 타고나기 때문이다. 우리 주변에는 추진력과 능력을 갖추어 지도자로서의 역할을 충분히 해낼 수 있는 사람이 있는 반면, 성취 동기나 능력 면에서 적합하지 않아 결코 지도자가 될 수 없거나 절대로 되어서는 안 되는 사람도 있다. 어떤 사람은 지도력의 세 가지 속성, 즉 동기, 능력, 체격을 결정짓는 유전자를 갖고 있다.

동기, 즉 욕구를 보자. 지도자는 항상 그렇다고는 말할 수 없지만 일종의 욕구에 의해 움직인다. 어떤 사람에게 있어서는 그것이 지배욕일 수도 있는데, 남성에게 이 같은 욕구는 매우 쉽고 자연스럽게 나 타난다. 그러나 이러한 욕구만으로는 충분하지 않다.

그것은 요령, 즉 능력과 함께 조화를 이루어야 한다. 지배 욕구가 가장 강한 지도자들은 무엇보다 다 른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 요령을 터득하고 있어야 한다. 만약 이것도 없고 매력적인 구석도 없다면 그들은 폭력에 빠지게 된다.

예를 들어, 전기톱으로 불렸던 던롭이 바로 폭력으로 빠진 경우다. 그는 여러 회사에서 살벌한 비용 삭감과 구조 조정을 통해 주주에게 이익을 분배하는 식의 거친 경영자로서 전설을 쌓아왔다. 그러나 주가가 폭락하자 신뢰감을 쌓지 못했던 그를 구원해 주려는 사람은 아무도 없었다. 그가 둘째가라면 서러워했던 폭력의 문화가 고스란히 그에게 돌아왔다. 장성한 그의 자식들조차 아버지의 몰락 소식에 공공연히 환영의 뜻을 표할 정도였다.

마지막으로 체격이다. 경영학에 관한 책은 이상하게도 신체적 장점에 대한 부분을 간과하고 있다. 이 는 필시 서로의 용모와 소리에 반응하는 방법을 원시적 보편성으로 설명한다는 점이 현대 경영학의 정서와 잘 맞지 않기 때문일 것이다. 큰 키, 좋은 목소리, 자신감 넘치는 태도, 건강한 신체 등은 분명 유리한 요소다. 인간이 이 같은 신호에 반응하는 것은 본능적이며 대개 무의식적이다. 통솔력을 한층 강화하기 위해 마가렛 대처 영국 수상은 위엄 있는 목소리를 내는 연습을 하기도 했다.

5장 비즈니스 세계에서 합리화 게임 

똑똑한 바보, 인간의 사고 체계 
인간의 뇌는 직관과 본능에 따라 움직인다. 어떤 결론에 도달하거나, 전략을 세우거나, 거짓말을 하거 나, 주변 상황을 파악할 때 사고 체계는 자동적으로 작동한다. 그러나 인간은 직관과 본능을 믿지 않 는 자기 기만의 속성도 지니고 있다. 지구상에 존재하는 가장 현명한 동물임에는 틀림없지만, 합리적 인 사고라는 측면에서 보면 심각한 결점을 안고 있는 것이다. 창의력으로 가득 찬 높은 건물을 만들어낸 것은 인간이지만, 하찮은 돌부리에 넘어지는 것도 인간이다. 즉 인간은 정말 똑똑한 바보다. 이 렇듯 인간의 사고 방식과 인간에 대한 고착화된 편견을 제대로 이해하면 오늘날 비즈니스 세계에서 일어나는 치명적인 실수를 미연에 방지할 수 있다.

결론적으로 인간이 합리적이라는 생각은 버려야 한다. 오히려 인간은 감성적이다. 이 말은 인간은 모 두 감정적인 동물이며, 우리가 알지 못하는 순간에도 생각은 감정에 따라 움직인다는 것을 의미한다. 어떤 주식을 살 것인가, 어떤 브랜드의 제품을 살 것인가에 대해 우리가 내리는 냉철한 판단도 사실 은 감정에 의해 지배된다. 의식적으로 느끼지 못하는 감정의 깊은 부분에서 꺼낸 기억과 이미지가 최 종결정에 지대한 영향을 미치는 것이다.

이렇듯 인간은 본능에 바탕을 둔 결정 메커니즘을 가졌다. 인간의 뇌는 계산이나 기억에 있어서는 절 대로 컴퓨터나 기계를 이길 수 없다. 인간의 천부적인 재능은 기억력이나 사고력이 아니라 전략적 능 력이다. 전략적 능력은 어떤 사태를 인식하고 계획하며 때때로는 상대방을 속이고 유연하게 행동하는 능력이다. 바로 사냥꾼의 능력이다.

그러나 인간의 이러한 비이성적 사고는 재능이 되기도 한다. 감성, 인내심, 과신, 편견, 통계에 대한 무지, 비논리성 등은 창조력과 맥을 같이 하기 때문이다. 이성은 기계를 돌아가게 하지만 직관은 기계 를 만든다. 인간은 뛰어난 추측 능력을 가지고 있다. 직관에 근거한 결정을 내리는 능력은 가히 놀랄 만하다. 직관은 매우 미묘하고 복잡해서 의식적인 이해 수준을 넘어선다. 직관은 자연 활동뿐만 아니 라 사회 생활을 할 때도 필수적인 재능이다. 경영자가 직원들의 창의력이 극대화하기를 원한다면 다음의 8단계 계획을 실천하는 것이 좋다.

첫째는 직원들의 실수와 오류에 관대해야 한다. 실수를 용서하지 않는 문화는 실험과 학습 의지를 꺾기 때문이다.
둘째, 호기심이 대접받는 자유로운 분위기를 조성하도록 간부들을 독려해야 한다.
셋째, 직원들에게 감정을 표현하도록 하고 자신을 반성할 기회를 줘야 한다. 도전할 만한 목표를 설정 하되 너무 다그치지는 말아야 한다.
넷째는 정보가 많고 복잡한 결정을 내려야 할 때는 혼자만의 본능에 의존하지 말고 주변의 도움일 받 아야 한다.
다섯째, 다양한 지식과 의견이 표출될 수 있는 분위기를 조성해야 한다.
여섯째, 중요한 결정을 내리기 전에 자신이 세운 가정과 추론에 의문을 제기해야 한다.
일곱째, 직원이 군중심리에 의해 행동하는지를 주의 깊게 살펴보고 그 같은 행동이 발견되면 여러 가 지 선택에 따른 장점을 제시해 봐야 한다.
여덟째는 의사 결정 구조에서 상하 구성원간 권한 차이를 최소화해야 한다.

6장 가족, 친구, 낯선 사람들과의 거래 

어떻게 조직을 만들고 조화를 이룰 것인가? 
인간은 자신과 타인의 다른 점과 비슷한 점을 찾는 등 피상적인 것에 얽매이는 속성이 있다. 자신이 속한 집단이 다른 집단보다 우수하고 더 중요하다고 생각하고 다른 집단이나 그 구성원을 경멸하기도 한다. 비즈니스에서 이것은 어떻게 나타나는가? 판매 팀과 마케팅 팀, 생산 팀과 디자인 팀 등 서로 협력해야 할 가까운 집단끼리 서로 경멸하는 경우가 많다. 모든 조직에서 인간은 타인을 우리, 혹은 그들의 범주로 구분하여 정치적인 관계로 특징짓는 것이다. 이를 유전자 정치라고 한다.

그렇다면 유전자 정치를 어떻게 극복하여, 조화를 이룰 것인가? 비즈니스에서 발생하는 많은 다툼은 대부분 피할 수 있다. 인간이 가진 공격 성향은 신상필벌이 실시될 때, 또는 성공을 위한 기회가 한정 되거나 조직의 목표와 역할 때문에 치열한 경쟁 압력을 받게 될 때 나타난다. 집단간의 다툼은 기술 이나 특별한 관심 사안에 따라 사람들을 분리하는 구조적인 방법 때문에 발생한다. 따라서 집단주의 를 없애려면 집단 자체를 없애야만 할 것이다. 자격이나 지위 같은 것으로 개인의 자질을 구성하는 한 집단주의는 사라지지 않는다.

이에 대한 대안은 모든 사람들이 개인적 성향보다 중요하게 생각하는 것을 만드는 것이다. 훌륭한 오 케스트라에서는 연주자가 흑인이든 백인이든, 젊은이든 나이가 들었든, 여자든 남자든 아무도 개의치 않는다. 단지 두 가지, 즉 음악을 사랑하는가?와 연주를 할 수 있는가?만이 중요하다. 이것을 듀크 엘링턴의 원칙이라고 부르기로 하자. 듀크 엘링턴은 미국의 유명한 재즈 음악가이며 이 원칙은 그의 세계관에서 따온 것이다. 다양한 주의를 혁파하기 위해서 필요한 것은 훌륭한 소리를 만들어 내는 것과 밴드 구성원들의 관심을 하나로 묶을 수 있는 목표이다.

이런 모든 조직에 속해 있는 개인은 오케스트라의 연주자처럼 각자가 기여하는 바를 존중하고 가치를 부여한다. 모든 조직 전체가 이렇게 되리라고 기대할 수는 없다. 그러나 비즈니스 공동체의 구성원들 이 서로 친감과 공동운명의식을 일으킬 수 있을 만큼 각 단위의 크기를 작게 유지할 수는 있다. 그 리하여 각각의 구성원들과 회사 모두 중요한 것들을 성취할 수 있게 해 준다.

7장 정보를 만드는 험담 공장 

비즈니스 세계에서 잡담과 소문은 의사 소통의 기술이다
 인간은 이야기하고 싶어하는 충동을 갖고 있다. 비즈니스 세계에도 온갖 소문과 잡담이 난무한다. 경영자나 조직의 리더는 이러한 소문과 잡담을 무시해서는 안 된다. 이러한 것들은 의사 소통의 필수 요소로 작용하며 조직 내에서 윤활유와 같은 역할을 한다.

언어라는 재능이야말로 인간을 다른 모든 생명체와 구별하게 만드는 가장 중요한 요소다. 그런데 우 리가 이 같은 탁월한 정보 발신자로 태어났음에도 불구하고 왜 비즈니스에서 많은 오류를 범하는 것 일까? 실패하는 조직에서 나타나는 가장 공통적인 현상은 의사 소통이 원활하게 일어나지 못한다는 점이다. 대부분의 문제는 일부(주로 간부)의 적절하지 못한 의사 소통으로 인해 발생한다.

의사 소통의 한 방법으로 잡담이 있다. 잡담을 여자들의 소일거리로 치부하는 사람은 결코 회의장이 나 전시회, 골프 클럽 혹은 동료들과 갈 수 있는 수많은 장소에 가본 적이 없는 사람이다. 남자들은 잡담을 그럴듯하게 네트워킹이라고 표현한다. 남자들은 잡담을 통해 일과 관련된 문제나, 신기술 정 보, 새로운 사실들을 이야기한다. 사람들은 모이면 일에 관해 이야기하거나 모르는 것을 진지하게 알 기 위해 노력한다.

의사 소통을 확산시켜 나가려는 회사는 다음의 세 가지 사항을 기반으로 하여 신뢰감 있는 공동체를 만들어내야 한다. 첫째는 회사의 핵심적 자리는 말하고 듣는 것을 즐기는 가장 뛰어난 정보 발신자가 맡아야 한다. 둘째는 사원들이 어떤 집단에 모이게 되면 좋은 유머가 가미된 신뢰 분위기 속에서 정 보를 공유한다는 믿음을 가질 수 있어야 한다. 셋째는 회사측은 개방성, 상호 존중과 같은 가치를 기 반으로 한 의사 소통을 확산시켜 나감으로써 진정한 공동체의 핵심 가치들을 직접 실행해야 한다.

기업의 내부 의사 소통이 원활하지 못할 경우 가장 근본적인 원인은 비즈니스가 공동체의 기능에 의 존하기보다는 특정 업무나 일을 관리하기 위한 제도로 기능하기 때문이다. 이런 환경에서 간부들은 의사 소통을 당연히 통제 시스템의 하나로 간주한다. 메시지는 일의 진행을 위해서만 전달되고 반응 역시 오로지 일이 잘 이루어졌는지 아닌지에 대해서만 보고하게 되는 것이다. 이런 경우 간부는 정보 의 교류 작업을 비도덕적인 것으로 생각한다. 즉 소문은 나쁜 것이고 잡담은 시간만 허비한다고 생각 하는 것이다.

많은 기업들은 사원의 이해를 돕고 회사의 비전을 공유하기 위해 문화적 메시지를 전달하는 데 갈수 록 큰 의미를 부여하고 있다. 이것은 칭찬할 만한 일이지만 가끔 중요한 점을 간과하고 있다. 예를 들 어, 회사가 지향하는 가치나 이념을 함께 공유하는 대신, 사원의 머리에 좋은 이미지만 심으려고 시도 하는 것이 바로 그것이다. 세뇌보다 하나도 나을 것 없는 이러한 자기 합리화가 아니라 진정한 공동 체 문화를 창조해야 한다는 것이다.

8장 공동체에서 인간의 삶 

훌륭한 지도자는 카리스마보다는 인간의 본성을 이해하고 이용할 줄 안다 
인간은 변하지 않는 본성과 변화하는 세계에서 항상 타협하면서 집단을 이룬다. 특히 지도자는 집단 내에서 인간의 본성과 경제라는 두 견인력 사이를 중재하는 중요한 역할을 담당한다. 조직을 성공으 로 이끄는 지도자의 리더십은 카리스마에 있는 것이 아니라, 인간의 본성을 이해하고 활용할 줄 아 는 현명함에 있다. 따라서 성공적인 리더십은 조직의 구성원과 의사 소통할 수 있는 자질이며, 가장 성공적인 조직은 틀에 박힌 위계 질서에서 벗어나 유연한 관계를 유지할 수 있는 조직이다.

우리는 조직 구조와 제도적 체제를 토대로 인본주의적인 가치 체제를 주장할 수도 있다. 이 때문에 지도자가 불필요한 존재로 비쳐질지 모르지만 이것은 지휘자 없는 오케스트라 연주와 비슷하다. 마지 막 연주가 울려 퍼질 때가 되면 지도자의 진정한 가치가 드러난다. 오케스트라는 이로 인해 진정한 음악 공동체로서 조화롭게 융화된다. 노자(老子)는 이렇게 말했다.

최상의 군주는 백성이 그 존재를 알지 못하고, 그 다음으로 훌륭한 군주는 백성이 존경하 고 칭송한다. 그 다음은 백성이 무서워하는 군주, 최하의 군주는 백성에게 증오의 대상이 된다. 최상의 군자가 업적을 쌓으면 백성은 우리 스스로 해냈다.라고 말한다.

기업이 사명을 규정하고 그 사명을 달성하기 위한 관계를 구축함에 있어서 지도자의 역할은 실로 막 중하다. 이를 위해 지도자는 기업 문화를 창조함으로써 공동체가 힘을 갖도록 해야 한다. 또한 지도자 는 기업 문화를 형성하는 언어와 의식, 상징, 의미 등을 조율하는 문화 관리자의 역할도 담당해야 한 다. 문화는 커뮤니케이션에 의해 규정되며, 커뮤니케이션을 통해 기업의 가치와 신념이 전 구성원에게 골고루 확산되어야 한다. 가장 존경을 받는 경자는 자신의 지도력을 사람들에 대한 봉사와 회사에 대한 헌신으로 여긴다.

잭 웰치는 주기적으로 거대한 제국인 GE의 전 사원들과 함께 공개 토론회를 열곤 했다. 빌 게이츠 역 시 자신의 전자 메일을 개방해 마이크로소프트의 사원들과 대화를 나눈다. 이들은 문화적인 사업을 하려고 노력하는 경자다. 비록 이런 것들이 모든 문제를 해결해주거나 업무를 추진하는 데 있어서 가장 효과적이고 능률적이라고 못박을 수는 없지만 잭 웰치와 빌 게이츠는 이러한 노력을 통해 긍정 적인 신념을 이끌어내는 데 성공했고, 그 결과 회사는 더욱 강력한 힘을 낼 수 있었던 것이다.